腾（téng）讯科（kē）技（jì）讯（乐天）4月1日消息，京东股权众筹昨（zuó）日正式（shì）上线（xiàn），京东（dōng）还成立（lì）了众（zhòng）创学院，首任校长为京东集团CEO刘强东（dōng）(微博（bó）)，刘强（qiáng）东给创业（yè）者（zhě）分享了一堂生动的管理课（kè）。

　　刘（liú）强（qiáng）东指出，一个公（gōng）司架构合理的状态应该是金子20%，钢是80%。金子太（tài）多是（shì）不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业，纷纷（fēn）被拉走。

　　“如（rú）果说金子（zǐ）只有1%，管理团队会出现（xiàn）很（hěn）多问（wèn）题（tí）。经（jīng）常（cháng）出事，如果说这家（jiā）公（gōng）司财务处了事（shì），人出事，各部（bù）门出事，往往是这家公司的（de）金子（zǐ）占比类过低造成的。”

　　刘强东说，如果说高管纷纷离职，说明这家（jiā）公司的（de）金子太多。二八规则在世界上存在，人才结构也是80%的钢（gāng）和20%的金子（zǐ），是相对稳定的团队（duì）结构。

　　刘强东（dōng）还指出，在管理者的部门最多只允许带一个（gè）人，公司原（yuán）则上不欢迎任何一个管理人员带（dài）原单位的人过来，公司（sī）是鼓励管理者一个人不（bú）要带过来。

　　“很多公司是一个（gè）部门来（lái）一个头，带了很多（duō）原部门的人。等待这些人（rén）走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损（sǔn）失也很（hěn）大（dà），我们不可以。”

　　刘强（qiáng）东称，这些做法是，避免公（gōng）司帮派情绪（xù）产生，第二个是确保公司必须有人员备份（fèn），不会（huì）因为一个高管人员的离职使（shǐ）业务瘫（tān）痪。“在京东（dōng）公司我没有（yǒu）说（shuō）谁（shuí）是绝对（duì）安全的，我（wǒ）都不（bú）是。”

　　刘强东用（yòng）了四张（zhāng）表格组织了公司选（xuǎn）人、用人、留人的基本原则，称创业公（gōng）司管人是（shì）最难的最重要的事。如果（guǒ）说一家公司（sī）失败了绝对不（bú）是因为（wéi）钱（qián）的问（wèn）题，是（shì）团队（duì）出了问题（tí）。

　　以下（xià）是刘强（qiáng）东（dōng）分享节选：

　　我最讨厌（yàn）的讲的是（shì）心灵鸡（jī）汤，今天不会跟大（dà）家讲任何的心（xīn）灵鸡汤（tāng），如果有创业者你（nǐ）的激情需要（yào）来自于（yú）别人的鼓励的话，我认为是很（hěn）可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓（gǔ）励。

　　我今天跟（gēn）大家分享一下，作为一（yī）家公（gōng）司（sī）其（qí）实所有的权力，不管是治理国家还是治理公司，有两个最重（chóng）要。包括家（jiā）庭，一个人（rén）事权，一个财权（quán）。管人和（hé）管钱（qián）。

　　第一堂（táng）课（kè）和大家分（fèn）享一下（xià）京东是怎么管理人（rén），我们（men）2004年（nián）做（zuò）电商时，总（zǒng）共是36个人，截止到昨（zuó）天晚上有75000多人，而且年底新增将（jiāng）近四（sì）万名员工，而且还有十万多名（míng）村（cūn）民代表。

　　价值观第（dì）一，能力第二

　　给大家分享一下京东（dōng）公司的内部几张（zhāng）表格，第一张表格叫能力价（jià）值观体系，这（zhè）是京东（dōng）的第一张管人的（de）表（biǎo）格，最重要的表格。也是（shì）我们选人、留人包括辞退，其实用（yòng）的都是这张表格。

　　如（rú）果把一个人用（yòng）量化（huà）标准评分，这是0分，这是100分的话，对所（suǒ）有的员工进行分类，你发现有这样几类：

　　一（yī）、能力，就是业绩和绩效。说白了是你（nǐ）的绩效很（hěn）一般，得分很（hěn）低。价值观没有得（dé）分的高低之分，价值观（guān）叫匹配（pèi）度，任何一（yī）家（jiā）公司都要提出你的（de）价（jià）值观是什么，企业文化的核心部分。

　　你要对（duì）每个（gè）人进行一个价（jià）值观匹（pǐ）配度的考核（hé），比如（rú）说一些问卷（juàn）调（diào）查等等（děng），同时在试用期三个月（yuè）之（zhī）内，一个人的行（háng）为，所有的行为都是被他（tā）价值观所（suǒ）左右的。

　　三个月之（zhī）内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人（rén）的价值观和（hé）你的公（gōng）司价（jià）值（zhí）观的匹配度是多少。

　　第（dì）一个（gè）是问（wèn）卷测试，第二个是通（tōng）过日常行为观察，二者（zhě）得到价（jià）值观的匹（pǐ）配。如果说价值（zhí）观（guān）得（dé）分很低的情况下，在（zài）我们内（nèi）部就称之（zhī）为（wéi）废铁。

　　这样的员工你在招聘的时候一般（bān）不要，这（zhè）是在你面（miàn）试的时候把废铁弃掉，要不然没有任（rèn）何的业绩，价值观跟你公司不太相符。

　　价值观（guān）有什（shí）么意（yì）义（yì）？在（zài）京东公司用（yòng）人价值观第一，能力第二。一（yī）个人（rén）价（jià）值观不匹配的话（huà），我们从来不用。能力（lì）放（fàng）在第二位考（kǎo）核。

　　第二个是（shì）他的价值观（guān）跟你非常匹配（pèi），但他的能力绩效不达标。能（néng）力一般，价值观匹（pǐ）配度很高，这类（lèi）人我们（men）称（chēng）之为铁。对待铁（tiě）这类的员工（gōng）我们一般来（lái）讲会给（gěi）予至少（shǎo）一次转岗（gǎng）的机（jī）会。

　　比如说你做采销的，价值观匹配高，但（dàn）是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别（bié）的喜好和（hé）才能，比（bǐ）如说（shuō）去别的部门，总之我（wǒ）们至少给一次机会，或者（zhě）培训的（de）机（jī）会（huì），或者转岗的机会。

　　如果（guǒ）给完之后还是不行，因为公司不是一个（gè）慈善机构，面临生存压（yā）力，当一次转岗（gǎng）或者（zhě）培训之后（hòu）绩效达不（bú）到（dào）要求的话，公（gōng）司（sī）要请他走（zǒu）。大部分的员工，80%的员工能（néng）力价值观都在90分之（zhī）间，我们称之为钢。

　　这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的（de），比较稳定（dìng）的结构是占（zhàn）80%。当然还有员（yuán）工非常强（qiáng），价（jià）值（zhí）观和你的公司价值观（guān）匹配度非常高，能力也非（fēi）常好，这（zhè）类人（rén）我（wǒ）们称之为金（jīn）子。稳定的（de）结（jié）构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理（lǐ）人员。

　　铁（tiě）锈一分钟都不（bú）留 宁愿职位空着（zhe）

　　当然还有一类是能力非常强，业绩非常好（hǎo），让他做某一个采销非常好，但是他（tā）的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老（lǎo）板都不太好定夺。特别是不（bú）犯（fàn）错误的时候怎么（me）办？

　　我们称之为这（zhè）类人叫（jiào）铁锈。我们（men）第一时间要干掉（diào）的就（jiù）是（shì）铁锈，比（bǐ）废铁还要糟糕（gāo）。为什么？废铁的能力（lì）不（bú）行，价（jià）值观不行没有关系（xì），全世（shì）界（jiè）最大的（de）铁（tiě）锈是谁？希特勒。能力（lì）超级强，但（dàn）是没有朴实的价值（zhí）观，美国是全（quán）球（qiú）主流的价值观（guān），陷入了二次世界大（dà）战，损失了上千万、上亿。

　　为什么？铁锈有腐蚀性，能力强。这（zhè）种人会成为群体的领导，口才（cái）很好，又有（yǒu）能（néng）力。有一（yī）天他（tā）对你公（gōng）司进行破坏的时候（hòu），铁锈会造成很大的破坏和杀（shā）伤力。

　　铁锈百（bǎi）分之（zhī）、一分钟、一秒钟，不管公司业绩有多大的损失，我（wǒ）们一分钟（zhōng）都（dōu）不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在（zài）这里。当（dāng）然这种人能力强，隐藏性（xìng）很强，发现不了（le）他的价（jià）值观跟你有什么重（chóng）大的不同（tóng）。

　　不管工（gōng）作一年两（liǎng）年还是怎（zěn）么着，发现之后（hòu）立即（jí）砸掉（diào）。这就是我们公司选人（rén）和用人非常重要的表格，每年（nián）我们（men）所有（yǒu）公司中高级管（guǎn）理人员，副（fù）总监以上都要做（zuò）一次360度考核。

　　包括他的能（néng）力（lì），一年连续四个（gè）季度的业（yè）绩拿出来得分，通过360度访（fǎng）谈对他的同级别的，上级和所有的下属都（dōu）进行访谈，以及无记名打（dǎ）分投票的方式。

　　还有他的行为，比如说价值观不行，说了（le）什（shí）么（me）话，或者（zhě）做什么事情觉得他（tā）的价值观不行。或者说非（fēi）常好（hǎo）的价（jià）值观，你都要拿出例子证（zhèng）明符合公司的价值观。如果不符合的（de），价值观得分偏低的我们立即（jí）清除。

　　人才结（jié）构需要二八原则

　　这是我们选人的一个表格，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人都是（shì）在增长的时候，有一（yī）天公（gōng）司（sī）业绩（jì）增速（sù）放缓，上市之（zhī）后、成功之后，这家公司的金子（zǐ）太（tài）多了（le）。

　　金子太多是不（bú）稳定的结构，会（huì）影响公司发展，薪水等等都是有（yǒu）限的。导（dǎo）致很多金子出去（qù）创业，纷纷被拉走。

　　如果（guǒ）说金子只有1%，管理团队会（huì）出现很多问题。经（jīng）常出事（shì），如（rú）果（guǒ）说（shuō）这家公司财务（wù）处了事，人出事（shì），各部门出事，往（wǎng）往是（shì）这（zhè）家公司的金子占比类过低造（zào）成的。如果说（shuō）高（gāo）管（guǎn）纷纷（fēn）离（lí）职，说明这家公司的（de）金子太多了。也就是你的现金、奖金（jīn）、各种资源股票支撑的是20%的金（jīn）子。

　　二八规则在世界上（shàng）存在，人才（cái）结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队（duì）结构。

　　HRABC架构避免一个人说了算（suàn）

　　把人（rén）选了之（zhī）后，人事权之后是授权。管（guǎn）人怎么（me）管？谁管谁（shuí）？怎么一个管法（fǎ）？我们第（dì）二张表（biǎo）格叫ABC原则（zé）。就是我们HRABC，比（bǐ）如（rú）说（shuō）我们每个（gè）工作（zuò）日集团公司支（zhī）出六个亿，其实每周现在两三张表格。

　　什么叫ABC呢？按（àn）照级别C汇报B，B汇报A。两级人事（shì）权（quán），C是加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我（wǒ）只能管公司副总裁，比如说招一个（gè）总监都不要经过我（wǒ）面试，对于（yú）升（shēng）职、加薪、授权包括辞退（tuì）等我都不知道。但（dàn）公（gōng）司设立CEO，这是（shì）我知道的。

　　所（suǒ）以按照ABC来讲，我是A，子公司（sī）下面（miàn）的副总裁属于公司的C。

　　这样就是为了避免一个人说了算，同时（shí）旁边还跟着HR。也就是说业（yè）务（wù）部门（mén）说A和B，这个（gè）人（rén）可以加薪。HR为什么在旁边？没有（yǒu）提名权，HR是可以（yǐ）审核，不（bú）可以（yǐ）跳过A或者B决定给C升职（zhí），给他涨工资（zī），HR没有这（zhè）个权力。

　　对C提名（míng）都（dōu）是A和B一块，A不可以跳（tiào）过B给C加薪和升职。HR是监督你的决（jué）定（dìng）是（shì）否符合（hé）公司的价值观和普遍（biàn）人事的政策。通过（guò）这种AB资（zī）源就避免公（gōng）司单一（yī）员工决定生杀权力。

　　第三张表（biǎo）格就（jiù）是公司的8120原则，就是我们（men）管人的一张表（biǎo）格。什么意思？我们认为（wéi）一个管理（lǐ）人员最佳的管理数（shù）是8到12个人，让他能够有足（zú）够的时间思考想战略，同时也不清闲。

　　我们看到很（hěn）多公司都是一个人管理两个人的（de）结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个（gè）团队。每个管理人员管理的下属（shǔ）不能低于八个人（rén），低于的话合并，假如说超过（guò）十二人了，他的业（yè）绩（jì）受影（yǐng）响了。

　　十二个人不是一个死的上限，我们有十二个人（rén）、十八个（gè）人。原则上不超过十（shí）二（èr）个人业务不允许分（fèn），如果说我（wǒ）的一个（gè）副（fù）总裁管了九个总监，公（gōng）司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副（fù）总裁管了九个总监、十二、十三或者十（shí）五（wǔ），超过（guò）十二个之后公（gōng）司可以考利设立第二个副总裁（cái）。

　　我们很多公（gōng）司有一个人管一（yī）个（gè）人的，不超（chāo）过（guò）十二个人（rén）公司（sī）是不（bú）可以去分拆（chāi）业务。20是什么意（yì）思（sī）？对公司最低（dī）层的管理人员（yuán），我们要求每（měi）个主管管理人（rén）员不低于20个。

　　为（wéi）什么呢？基（jī）层员工业务（wù）比较（jiào）单一（yī），我们要求不低于20人，我们有（yǒu）的时候（hòu）管了50人（rén）到80人都存在。这（zhè）样（yàng）就（jiù）为了避免公司人浮于事，官太多，人太（tài）少。

　　“2N”原（yuán）则避免公司帮派与业务依赖

　　最后一个原则是2N原（yuán）则，两件事在公（gōng）司（sī）是不可以做，所有加入集（jí）团（tuán）公司（sī）的，过（guò）去有很多工（gōng）作经（jīng）历。每个人最多只允许带原单位一个（gè）人过来，如（rú）果带人多怎么办？也欢迎，去别的（de）部门。

　　在你（nǐ）的部门最多只允许带一（yī）个人，公司原（yuán）则（zé）上不欢迎任何（hé）一个管（guǎn）理人员带原单位的（de）人过来，公司是鼓励你一个人（rén）不要带过（guò）来（lái）。

　　很多公司是一个部门（mén）来一个头，带了（le）很多原部门的人。等待（dài）这些人（rén）走的时（shí）候，发现这些人都（dōu）走了。这样是非常可怕的，走（zǒu）的时（shí）候（hòu）损失（shī）也（yě）很大，我们不可（kě）以。

　　第二个不可以的是，所有管理人（rén）员给（gěi）你一年的时间（jiān），找到指定公（gōng）司的认可的人员，如（rú）果找（zhǎo）不到的话，第（dì）二年新的业务也不会给（gěi）你，加（jiā）薪也不会给你。如果（guǒ）两（liǎng）年之内还是（shì）找不到，你不能（néng）说这个人就是（shì），我们（men）还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

　　第一个原（yuán）则是避免公司（sī）帮派（pài）情绪产生（shēng），第二个是确（què）保公司必须（xū）有人员备份，不会因为一个高管人（rén）员的离职使业务瘫痪。很（hěn）多人说我有替（tì）补人员也害怕，很（hěn）容（róng）易被替代。

　　但（dàn）是在京东（dōng）公（gōng）司我没有（yǒu）说谁（shuí）是绝对安全的（de），我都不是（shì）。如果说这家公司业绩非常（cháng）糟（zāo）糕的话，我是有股票言语权的，但（dàn）是我没有非要做这个（gè）公司的CEO，每个人（rén）要为公司考虑。

　　所以说上（shàng）述说（shuō）的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原（yuán）则（zé）。当然（rán），每个公（gōng）司都不一样，所有（yǒu）的（de）行业都不一样，以上是仅仅（jǐn）针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如（rú）说纯技术公司，适当加以改造。但（dàn）是不（bú）管怎么说，我们（men）创业公司管人（rén）是最难的最重要的事情（qíng）。

　　如果（guǒ）说（shuō）一家公司失败（bài）了（le）绝对不是因为（wéi）钱的问（wèn）题，是团队出（chū）了问题。公司（sī）成功和失败永（yǒng）远是团队（duì）的问题，如果说哪个出了问题，我们（men）从来不（bú）想竞争激烈、政策因素、市场因素（sù），我们从来不（bú）找，我们就找（zhǎo）人的原因，业绩不行就（jiù）是团（tuán）队（duì）出了问题，我们（men）从来不考虑别的因素。